Директору по развитию не всегда хватает только технических навыков, ему нужны ещё и «этические» навыки — способность действовать определённым образом и по-особенному относиться к событиям и людям; «этические» навыки — это не просто знание «правильных» принципов, это прежде всего действия, реализация этих принципов в ежедневных делах.
Эта тема частично уже была затронута нами в публикациях:
- «Манифест директора по развитию»: https://стратегическаясессия.рф/манифест-директора-по-развитию
- «Шесть грехов директора по развитию»: https://стратегическаясессия.рф/шесть-грехов-директора-по-развитию
- «Система мотивации директора по развитию»: https://стратегическаясессия.рф/система-мотивации-директора-по-развитию
Итак, ваша должность — Директор по развитию (или в названии вашей должности есть слово «развитие», или слова «развитие» в названии вашей должности нет, но именно этим вы и занимаетесь). Мы сформулировали несколько принципов, в которые искренне верим сами. Эти принципы родились из сотен диалогов и встреч с директорами по развитию в наших консалтинговых проектах и на специализированных тренингах.
Итак, вот этические принципы.
Директор по развитию счастлив от того, что занимается этой работой и испытывает гордость от этого. Я бы сказал больше, это требование к качественному выполнению работы. Мы нередко встречаем «несчастных» директоров по развитию, которые сокрушаются о своей нелёгкой профессиональной судьбе. Рассказывают, как их не поддерживает директор. Как с директором невозможно договориться и как директору ничего не нужно. Забитые и зашуганные, несчастные директора по развитию — это серьёзное зло для компании. Не буду здесь вдаваться в подробности, что является причиной такой ситуации, но если это так, то лучше заняться какой-то другой работой в этой же компании или найти новое место работы.
Директор по развитию резко повышает качество внутренних коммуникаций в компании. Для того чтобы реализовать этот принцип, нужно выходить из своего кабинета и разговаривать с людьми — постоянно и регулярно. Директор по развитию по определённому графику, например, один раз в две недели, встречается с каждым ключевым сотрудником компании. К ключевым сотрудникам мы относим не только высший и средний менеджмент, но и специалистов, которые, собственно, и делают в бизнесе продукт. Реализация принципа не так проста, как это могло бы показаться — ведь эта деятельность находится на стыке профессионального коучинга, менеджмента, психологии. Результат повышенного качества коммуникаций — нащупывание идей о развитии и раннее предотвращение внутренних конфликтов и внешних угроз. Это способ «вынюхивания и высматривания» всего нового и интересного, что может дать толчок к развитию.
Директор по развитию обсуждает идеи, а не людей. В равной степени этот принцип может относиться к любому менеджеру, но для директора по развитию он особо актуален. Нет никакой проблемы в людях, все люди нормальные, все хотят как-то улучшать свою работу, искать способы облегчения своей работы, все хотят более высоких результатов — и для себя, и для компании. Идея, которую вынашивает сотрудник, обладает удивительной ценностью, потому что она подкреплена внутренней мотивацией этого человека.
Директор по развитию как минимум не поддерживает, а как максимум искореняет кулуарность, закутковость, не поддерживает группы, кланы и группировки. В коллективах сами собой складываются группы, дружащие против других групп. Это такой профессиональный вид спорта — вести междоусобные бои и перестрелки. Сохранять равноудалённость (или равноприближенность) по отношению к этим существующим группам — это то, что делает этическую позицию Директора по развитию безупречной. Главный приоритет — зелёный свет новым идеям, которые вытягивают за собой новые привычки и новые рыночные действия компании. Давайте объединяться вокруг новых привычек, а не против по-другому думающих людей.
Директор по развитию должен покинуть компанию, которая не заинтересована в изменении технологии выработки и принятия ключевых решений. Заводить в компании должность «Директор по развитию» — модно, и есть собственники, которые выделяют для этой должности бюджеты, не понимая при этом, что же в компании должно поменяться. Директор по развитию появляется как должность, но становится бутафорской фигурой. Собственник как принимал все решения самостоятельно, так их и принимает, считая развитием только то, что он/она считает целесообразным. Если с появлением Директора по развитию в компании не меняется технология принятия ключевых решений, если эта технология не задействует потенциал видения сотрудников, то директор по развитию в компании не нужен. Собственник, который «гнёт свою линию», не нуждается в такой должности, ему нужны дисциплинированные исполнители (что, кстати, не плохо, и такие компании могут быть вполне успешны и прибыльны). Поищите себе другую должность в этой компании или поищите другую компанию. Иначе вы превратитесь в несчастного директора по развитию, что есть зло.
Успех работы директора по развитию оценивается по прибыли. Стало прибыли больше? — значит, директор по развитию делает то, что нужно. Если прибыли стало меньше — значит директор по развитию делает что-то не то. Знаю, что у этой идеи множество противников, которые логически обосновывают невозможность этой должности влиять на ключевой финансовый результат. Дескать, нужно тогда быть не директором по развитию, а генеральным директором, чтобы влиять на все без исключения процессы в компании. Но в том-то всё и дело, друзья: прибыль — это этически безупречный критерий. Прибыль, если она есть — это наши правильные действия с правильным продуктом на правильно рынке. И для любого сотрудника этично лично для него работать в той компании, где есть прибыль, потому что сам этот сотрудник — причина наличия этой прибыли. Если же в компании нет прибыли, то получать заработную плату в убыточной компании — это зло и неэтичное поведение. Нужно отказаться от зарплаты в пользу прибыли, либо покинуть компанию, не обременяя её и без того неустойчивое финансовое состояние своим никчёмным присутствием. Ваше присутствие в убыточной компании ухудшает положение компании — покиньте компанию.
У директора по развитию есть ключевые инструменты для работы с прибылью — стратегическая сессия и проектный конвейер. Эти инструменты посвящены только одному слову — прибыль. Первый инструмент отвечает на вопрос в каких проектах есть прибыль и одновременно сделать их можно не затратно. Второй инструмент позволяет запустить процесс реализации тех проектов, в которых есть прибыль. Пусть директор по развитию применит эти два инструмента, и прибыли в компании будет больше.
Лично моё мнение такое: если директор по развитию предъявляет первому лицу компании свою этическую позицию — «Я готов покинуть компанию, если в компании не увеличится прибыль» — это может многое поменять.
Директор по развитию занимается больше «внутренним», чем «внешним». Очень часто развитие воспринимается как экспансия во внешнюю среду, расширение территории присутствия, открытие филиалов, вывод франшизы. Это хорошее дело, но такая экспансия во внешнюю среду — это лишь следствие настоящего развития — внутреннего изменения компании. Существует мнение, что директор по развитию — это тот человек, который «вынюхивает и высматривает» благоприятные стечения обстоятельств по внешней среде, но это — не настоящие возможности. Во внешней среде — именно благоприятные обстоятельства, которых там может и не быть. Настоящие возможности, то, на что мы можем всегда влиять — они во внутренней среде, в зоне нашего контроля, а не в зоне нашего беспокойства (внешняя среда).
Этически верно менять себя, обращать внимание на свои привычки, перестраивать соотношение хороших и плохих привычек, и тогда нам станут доступны залежи прибыли, которых мы не видели или просто не хотели видеть.
Если вы как директор по развитию возьмёте на вооружение эти этические принципы, у вас появятся исключительные причины сделать вашу компанию более прибыльной, независимо ни от чего.
