Профессор А. Н. Сазанович
«Заметки и размышления о стратегии»
Почему люди за стратегию принимают всего лишь тактику? Почему они путают эти два объекта планирования? Почему «частное» они принимают за «общее»? Хотя очевидно, что «частное» может быть верно оценено лишь с позиции «общего». Оценка частного с позиции самого частного это неминуемый тупик (смерть) или головотяпство. Нельзя с уверенностью утверждать, находясь в глухой таёжной чаще, идти нужно налево (там суше), или направо (там светлее и начальнику больше нравится), если неизвестно, где находится спасительная опушка леса (хотя до неё как минимум ещё день пути, а последнюю горбушку съели позавчера).
Принять тактику за стратегию, по последствиям означает те же трагические результаты, что и блуждание в выше приведённом лесу. Но люди это совершают. Давайте разберёмся почему, будучи умными, они творят эту чепуху и путаницу?
Причем эта путаница имеет место как в пространстве, так и во времени. Но стратегия компании связана в первую очередь с непространственными, а временными обстоятельствами: неучётом будущих событий по времени, которые совершит не предупредив окружающая среда.
1.
Качественный смысл стратегических долговременных целей
Итак, почему люди путают тактику и стратегию? А жизнь им потом за это не прощает? Потому что нельзя понять, является ли предложение о действии компании тактическим (или каким-то другим), если ранее не было понятно, что должно быть деянием стратегическим. Значит, для того, чтобы предложить верную тактику, вначале нужно сформировать верные стратегические ориентиры и рубежи. Не увидев стратегии, нельзя судить о верности тактики. Но более опасным является обратный результат: без стратегии, тактика и становится на место стратегии, замещая и подавляя её собою. Тактика непроизвольно заменяет собою то пространство, которое должна была бы по праву заполнить стратегия, если она его с опережением до этого не заняла. А почему так происходит? Потому что на практике не хватает четких критериев, какой же ориентир, а затем и результат, может по праву рассматриваться именно как стратегический. А, не имея этого ориентира, руководители разрабатывают не стратегию, а в лучшем случае лишь (куркузую) тактику, ошибочно принимая её за стратегию и веря, что это и есть стратегия. А раз место стратегии оказывается уже занятым, то далее мотивы к разработке самой стратегии теряются, и компании останавливаются только на тактике, обидно не понимая этого. Поэтому надо бы разобраться с безошибочным ориентиром для стратегии, а также и с тем, в какой обычно форме в бизнесе разрабатывается лишь только (полезная, но не достаточная) тактика.
Итак, как отмечалось ранее, если долговременное планирование есть чистая экстраполяция предшествующего в будущее, то стратегия — это «творческий скачок» под воздействием меняющейся внешней среды. Любая идея когда-то вырождается и далее требуется новая свежая идея. Понятно, что в конечном итоге будущее определяется только прошлым, всё, что создаётся на планете, оно создаётся людьми, и люди не могут совершить большего, чем к этому времени им позволяет сделать накопленный ранее ресурс: материи и знаний. Люди может быть и хотели бы полететь к другим галактикам, но химические двигатели ракет позволяют пока им кружить только только солнечной системы. Чтобы лететь дальше, нужны будут фотонные двигатели, но ресурсов для их создания у человечества пока нет. А на химических двигателях туда не улетишь, так как в их баки в этом случае нужно было бы залить горючего больше, чем вся масса Земли. Предприниматель может быть уже и хотел бы перейти к вертикальной интеграции (так как в традиционном виде деятельности он уже явно засиделся, но объём основного вида деятельности пока ещё не создал такую ёмкость внутреннего рынка, которой было бы достаточно под полную рентабельную загрузку интегрируемой новой бизнес-единицы).
Таким образом, «творческий скачок», начиная с некоторого момента развития компании необходим, иначе её движение в будущее прекратится. Остаётся ответить, а в чём собственно, в каком направлении должен состоять этот «творческий скачок» живой мысли при подборе стратегии?
Скачок творчества в данном случае может иметь только один смысл: он должен нести не просто новое количество, а должен ознаменовывать собою иное новое качество. Раньше были производители проводных телефонов, теперь на смену им пришли компании сотовой связи. Основной объём энергии ранее производился на тепловых (угольных и газовых) станциях; а теперь всё больший вес склоняется в сторону солнечных батарей и к ветровым станциям. Ранее повсеместным было химическое фото, теперь — абсолютное преобладание за производителями устройств для цифрового фото. Компания начинала, как небольшой локальный игрок, а теперь это крупнейший страновый ритейлер, способный (экономическим способом) согнать любую мелкую компанию с произвольной уличной точки города. Раньше главным фактором управления людьми в организациях был надсмотр (выполняемый надсмотрщиками), а теперь всё больше — публичный контроль «со стороны зрителей с трибун» как в Agile-технологии или как в ресторанах с открытой кухней. Раньше документы в организации перемещали руки людей, а теперь их движут и контролируют электронные системы документооборота. Но ведь люди не смогли бы сделать и отрасль сотовых телефонов, и отрасль цифрового фото, и т. д., сперва творчески не предвосхитив их в своём воображении!
Всё это и означает, что для успеха организации нужно иногда не прогнозирование, а предвидение, соответственно нужна нелинейная экстраполяция прошлого в будущее, такая экстраполяция, которая бы позволила увидеть, что будет далее качественно новое за очередным поворотом линейного тренда. Вот такое предвидение и несёт в себе уже не «новое количество», а «новое качество». Выражаясь более упрощенным для практики языком, новое качество для описания своего нового состояния требует использования других (предвиденных) слов, потому как только предшествующей лексикой его охарактеризовать уже не представляется возможным. Там где новое качество, там возникают новые понятия, новые термины, используются другие слова (как в рассмотренных выше примерах истории).
2.
Неизбежность долговременных целей
До сих пор логика построения стратегии для компании выстраивалась в несколько благодушном и пассивном ключе. Мир меняется, компания тоже меняется вслед за миром. Или, по-другому: на новые рынки нужно без сомнения идти, так как там ожидаются новые финансовые результаты, которые в столь же значимом приращении уже не смогут быть получены на традиционных рынках.
На самом деле главным мотивом для стратегических изменений является не вялое — «нужно идти в ногу со всеми или в ногу со временем» и не наивное — «главный стимул развития бизнеса — это максимизация прибыли». Главный стимул развития и неизбежности отыскания (нахождения) и постановки долговременных целей в компании — в другом: не будешь развиваться, потеряешь то, что имеешь и ещё останешься с большим хвостом долговых обязательств (причем для подавляющей части отраслей уже в горизонте всего 7-8 лет).
Приведём пример истории эволюции компании Сони объясняющей, почему это именно так. Как известно компания Сони на рынке стартовала с «транзисторов” (транзисторных компактных радиоприемников), далее перешла к выпуску компактных транзисторных телевизоров, далее – к цветным телевизорам с трубкой тринитрон, далее - к видеомагнитофонам, и т.д. Возникает вопрос, что заставило компанию Сони в свое время перейти от выпуска (1955) транзисторных радиоприёмников (где ей не было фактически равных) к телевизорам (1965); казалось бы работается, получается, ну и продолжай работать дальше! Традиционный ответ - законы научно-технического прогресса. На самом деле, как бы не так – реальный страх потерять то, что компания уже имела. Ко второй половине 60-х годов, все кто хотел и по зарплате мог себе купить транзистор, он его уже купил; и за это время он всё ещё никак не испортился, не износился и не потерялся. И поэтому первый рынок наполнился и исчерпался, а второму мировому рынку транзисторов взяться было неоткуда, а значит и не откуда будет взяться продолжению высокой годовой выручки компании Сони.
Мир конечен и поэтому конечен и отрезок только количественного роста каждой компании. В экономике (но не в политике) можно отметить пять основных причин, предвосхищающих конечность прямого участка стратегического пути и становящихся соответственно предвестниками их долговременных целей:
- 1) территориальные рынки для сетевых компаний конечны и они заполняемы;
- 2) рынки товаров разового (или долговременного использования) конечны и они наполняемы;
- 3) месторождения полезных ископаемых конечны и они исчерпаемы;
- 4) жизненные циклы товаров морально конечны и они завершаемы;
- 5) жизненные циклы технологий тоже морально конечны и они тоже завершаемы.
В графическом виде главные причины-предвестники для постановки долговременных стратегических целей показаны на рисунке.
Рисунок. Модель 5-ти главных причин-предвестников долговременных стратегических целей
3.
Две стратегии в одной стратегии: стратегия — это «ход коня»
Остаётся ещё один важный вопрос: о соотношении долговременных стратегических целей и выборе адекватного средства для их достижения. Если долговременные цели развития компании выбраны верно, а средство для их достижения допустимое по ресурсам компании не найдено, то стратегии как таковой нет.
Поэтому современная стратегия (для монобрендовой компании), соответствует “ходу коня”, или букве “Г” и содержит соответственно два рывка качества. Один рывок по горизонтали – который соответствует «конкурентной стратегии», а второй рывок по вертикали – который соответствует достижению долговременных целей развития и, следовательно, – «стратегии развития». При этом «стратегия развития» даёт ответ на вопрос: какие активы компании нового поколения нельзя не построить, чтобы не потерять те, которые уже имеются. Для приведенных выше примеров – это: вместо активов производящих проводные телефоны необходимо формировать активы для реализации сотовой связи; вместо активов, создающих устройства для химического фото, необходимо строить активы для производства девайсов цифрового фота и т.д. А стратегия конкуренции в этом случае находит ответ на более текущий вопрос: как иначе можно эксплуатировать уже существующие активы, чтобы можно было бы получить такой годовой финансовый результат и такую инвестиционную привлекательность (ROA), которые бы оказались достаточными для достижения выбранных долговременных целей развития к установленному сроку.
Резюмируя данные характеристики двух главных элементов стратегии компании: «стратегии развития» и «стратегии конкуренции» важно отметить следующее: 1) стратегия конкуренции выступает средством для стратегии развития; 2) стратегия конкуренции является тактикой по отношению к стратегии развития; 3) стратегия развития и стратегия конкуренции компании являются не разными стратегиями, а образуют два обязательных логически связанных раздела одного общего документа — стратегия (и только вместе и обеспечивают «ход коня»).
При этом в своем содержании «стратегия развития» является более консервативной и незыблемой. Если от производства транзисторных приемников к производству телевизоров своевременно не перейдём, то прошлую выручку компании (Сони) сохранить уже не сможет, так как рынок приемниками уже наполнится. А вот «стратегия конкуренции» на отрезке достижения целей развития может быть (и, как правило, бывает) более изменчивой (подвижной). Так, например, в ходе перехода производств компании Сони к выпуску телевизоров, могли меняться рыночные цены на выпускаемые пока ещё ею радиоприёмники, конкурентами могли расширяться каналы сбыта радиоприёмников, могли падать цены на их комплектующие и т.д. И, вероятно, компания на всё это должна была как-то своевременно реагировать. Но реагировать то она должна была, однако при этом также было и понятно, что если в результате всех этих реагирований годовую прибыль не удастся удержать на требуемом уровне, то и к своевременному выпуску телевизоров ей перейти будет не на что и поэтому также не удастся. А это уже путь к будущему банкротству (а не славе) компании и к последующей бедности её собственников.
Александр Сазанович
Об авторе
Александр Николаевич Сазанович — председатель совета директоров российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития», руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС, д. т. н., профессор
