Перестаньте решать проблемы: они уводят вас от возможностей.
У одного из участников идущего сейчас вовсю онлайн-курса Анти-MBA «Альтернативный стратегический менеджмент», нашего бывшего коллеги Якова Шмарина возник интересный вопрос: каково соотношение проблемы и возможности? Весь наш альтернативный стратегический менеджмент, который мы в РКГ «Стратегии устойчивого развития» открыли, безмерно любим и бесконечно используем, — а теперь еще и преподаем онлайн, — выстроен на поиске и обсуждении возможностей. Но как идентифицировать возможность без проблемы?, — спрашивает нас Яков. Вы призываете «морить проблему голодом», — говорит он, — «но ведь именно проблема указывает на какое-то несоответствие между тем, как есть и как могло бы быть».
И дальше наш ученый собеседник, светлая голова, новатор и рационализатор приводит в пример производственную культуру компании «Тойота», в которой именно проблема выступает в качестве возможности, и обнаружение проблемы есть «благая весть», «бриллиант» — ибо оно несет в себе момент, в котором компания может улучшиться. Если, например, приводит Яков, есть проблема с какой-то деталью, а более конкретно, к примеру, со стабильностью температуры при обработке этой детали — то ведь именно это и есть возможность повысить температурную стабильность и сократить брак! Как же вы предлагаете разворачивать сотрудников на поиск возможностей без обсуждения проблем, как вы их мотивируете эти возможности находить?, — вопрошает коллега.
И это еще не все, — продолжает просвещенный специалист, — еще есть вопрос о том, насколько важна объективная оценка возможностей. Часто сталкиваешься с ситуацией, когда ценность тех или иных решений оценивается экспертно, — подчеркивает Яков, — а от этого «попахивает классическим стратегическим менеджментом», экстраполяцией трендов и т. п. Хотелось бы видеть некую объективность, какую-то, например, математическую модель или что-то подобное, — мечтает вслух коллега. И опять ставит вопрос ребром: как вы справляетесь с субъективизмом в своей методологии?
Вопрос великолепен, и огромное спасибо Якову за его постановку. Действительно, все установки конвенционального управленческого мышления направлены на выявление и устранение проблем. Это заложено в нас очень глубоко. Проблемно-ориентированный управленческий менталитет практикуется не только компанией «Тойота», но почти всеми великими управленцами: начиная от Владимира Ленина («найти слабое звено и за него вытянуть всю цепь») — заканчивая Ричардом Румельтом (в своей известной книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» он именно отсутствие сформулированной проблемы предъявляет в качестве основного изъяна и индикатора плохих стратегий). А «теория ограничений» гениального израильтянина Элияху Голдратта — которая стала в определенных продвинутых управленческих кругах уже чуть ли не религиозным культом — и вовсе ничего не видит кроме проблем или «ограничений». Свет на них клином для нее сошелся, и именно в «расшивке ограничений» секрет счастья всего человечества, считает эта теория. И уж вовсе не буду упоминать ТРИЗ, построенный, как известно, на «формулировании главного противоречия».
Но с нашей авторской «возможностной» точки зрения, проблемы не играют никакой роли. Возможности — на поиске и эксплуатации которых выстроен наш метод развития — «ортогональны», «перпендикулярны» проблемам. Возможности есть отдельная реальность, отдельная «субстанция», самостоятельно существующая и не имеющая с проблемами никакой связи.
На нижеследующей схеме возможности находятся справа внизу, а проблемы — фокус на которых составляет «священную корову» большинства конвенциональных подходов к управлению — находятся слева вверху.
Иллюстрация. Соотношение классических подходов к стратегии и возможностной школы
Лично я не считаю, что нужно стремиться к объективности и не думаю, что упор на поиск этой объективности — который осуществляет классический научный менеджмент, в частности, в своем поиске и установлении проблем и причин этих проблем — плодотворен. Объективный взгляд обедняет, усредняет, выхолащивает, узурпирует, ущемляет свободу и ответственность. С моей точки зрения в стратегии крайне важны именно субъективные точки зрения, субъективные, частные, невсеобщие возможности личности. Стратегии лучше опираться на «я могу» конкретных личностей, а не на некие всеобъемлющие знамения.
Однажды мы провели опрос в одной организации. В нем было три утверждения. Первое утверждение — «Нашей компании необходимо поменять методы своей работы» — набрало у сотрудников 5 баллов. Второе утверждение — «Моему подразделению необходимо поменять методы своей работы» — набрало 3 балла. И наконец третье утверждение — «Лично мне нужно поменять методы своей работы» — набрало 1 балл! Да, нам нужно меняться, но только чур не мне конкретно!, — сказали сотрудники.
Что такое объективность? Объективность — это «Нашей компании необходимо поменять методы своей работы». Объективность — это безответственность. А субъективность — это личная ответственность, это «Лично мне нужно поменять методы своей работы».
Далее. Понятие о проблеме тоже для меня проблематично (извините за каламбур). В проблеме есть какая-то странная нормативность, не имеющая источника. Проблему следует решать, проблема указывает нам на «как должно быть», проницательно подчеркивает Яков. Но, честно говоря, лично мне не интересно, что мне «следует» делать, и «как должно быть». (Вихрь вопросов сразу возникает в связи с этим «следует», с этим «должно быть». Почему это следует делать? Почему это должно быть? Кто сказал, что это следует? Почему он решил, что так должно быть? Зачем?) Лично меня интересует не то, что мне «следует» делать, а то, что я «могу» сделать. «Следует» и «должно быть» — это пустые абстракции, это чья-то эмоция по поводу моей деятельности, чья-то попытка осуществить власть над моим выбором — а вовсе не мое личное открытие и решение. Я опасаюсь вот этой нормативности, которая исподволь заложена в понятие о проблеме, и вообще бы лучше не оперировал понятием о проблеме, ибо оно в первую очередь уводит от ответственности. Если я делаю то, что делаю, не в связи со своим свободным выбором это делать, а в связи с тем, что мне «следует» это делать — то несу ли я за это полную ответственность? Поэтому я скажу так: проблемы не достойны моего личного, не общественного, частного внимания. Пусть их решает тот, кто желает это делать — некий общественник-безответственник, исполнитель без него установленных и ему вмененных «следует». А я хочу осуществлять свободный выбор, а не быть рабом проблем.
И, соответственно, переходя к беспокойству уважаемого специалиста Якова Шмарина о субъективизме, я утверждаю: субъективизм вовсе не является затруднением, которое нужно преодолевать, но наоборот благом, которое нужно культивировать. Стратегия суть гуманитарное предприятие, а не научное исследование. Истина объективна — а стратегия субъективна. Закон всемирного тяготения универсален — а конкурентное преимущество уникально. Процессы закономерны — а слова и поступки суть проявления свободной человеческой воли. А ведь именно из слов и поступков состоит стратегия. Деятельность человека в принципе не закономерна, не законосообразна и не естественна — иначе она перестает быть деятельностью человека и становится просто проявлением природы. Ведь «именно то, что наиболее естественно, менее всего подобает человеку», как сказали Стругацкие. Именно незакономерные, незапланированные поступки личностей действительно приводят к развитию и росту предприятий — в чем мы убедились по итогам лет работы и десятков предприятий, где мы помогали стратегию формулировать.
Ярче всего ядро вопроса выявил Георгий Петрович Щедровицкий в своих знаменитых лекциях об «организации–руководстве–управлении». Сопоставляя «логику ученого» и «логику управленца» — а с моей точки зрения вторую следовало бы назвать попросту «человеческой логикой» — он поставил слушателям вопрос: почему летит данный предмет? Ученый, говорит Щедровицкий, отвечает на этот вопрос следующим образом: «предмет летит по второму закону Ньютона». А управленец, подчеркнул гуру, отвечает: «этот предмет летит, потому что я его бросил».
Проблема научного, объективного взгляда на вещи в том, что он лишен ответственности. Этот взгляд вовсю отслеживает причинно-следственные связи, строит «деревья проблем», «деревья текущей реальности». Этот взгляд погрязает в расчетах и прогнозах, в анализе и мониторинге. Этот взгляд явственно и четко видит все на свете, все «соринки», кроме самого главного, кроме «бревна в собственном глазу» — кроме свободы воли человека, кроме способности человека взять и поступить иначе, чем сейчас, кроме его частного и глубоко личного «могу», кроме его субъективных, не запланированных законами Ньютона возможностей.
Да, нам нужно идти туда-то, говорит научный стратегический менеджмент после глубокого анализа всего и вся. Да, нам нужно внедрять CRM, или делать омниканальность или создавать цифровые продукты — но эти всеобщие знамения, эти ньютоновы откровения, эти мечты о том, что «Нашей компании нужно менять методы своей работы», обращаются в пшик, потому что они не укоренены в возможностях личностей, обладающих свободой воли, не объемлют и не внемлют этим возможностям. Классический стратегический менеджмент слаб в коленях, он производит на свет лишь благие намерения, которыми, я думаю, все мы знаем, куда устлана дорога. Он не обращается к самому «ядерному» из всех управленческих ресурсов — к автономной личной человеческой воле.
Алексей Пан
