«Твоя возможность — это ты сам». Главный источник стратегических возможностей в бизнесе — это сами люди, работающие в этом бизнесе. Но какие вопросы следует задавать людям, чтобы раскрутить их на выдачу этих возможностей «на гора»? Предлагаем наш список цепких, въедливых вопросов.
Важнейший этап подготовки к стратегической сессии — это формирование реестра возможностей развития компании по всему периметру в 360 градусов. Мы рекомендуем вырабатывать этот реестр — «лонг-лист гипотез о возможностях» — в формате индивидуальных управленческих интервью с ключевыми руководителями и сотрудниками компании.
И максимально эффективным здесь являются не просто интервью, но интервью, проводимые третьей стороной, т. е. несотрудниками компании. Дело в том, что в любой организации довлеет текущая структура взаимоотношений и текущая культура, предписывающая определенные направления действий и порицающая другие. В случае группового обсуждения, а также в случае управленческого интервьюирования собственными силами, высказываемые мысли могут быть серьезно «скомпрометированы» этими преобладающими точками зрения. То, что человек видит и чувствует лично, действительные возможности — будут в определенной степени деакцентированы и «принесены в жертву» действующим идолам организации.
Какие же вопросы следует задавать людям, чтобы выявить те возможности, которые стоят перед компанией, но которые она не использует?
Например, вот эти:
- Какие существенные вопросы можно выделить на сегодняшний день?
- Что вас больше всего ограничивает, что мешает больше продавать/производить? В чем состоит «узкое место», «бутылочное горлышко», сдерживающее компанию и вас лично?
- С чем мы столкнемся завтра, с какими рыночными и технологическими изменениями, к которым мы не готовы или не вполне готовы?
- Что получается хорошо из того, чем мы занимаемся?
- Что получается плохо из того, чем мы занимаемся?
- Что точно требует улучшений?
- От чего нам необходимо избавиться в деятельности?
- Что мы не делаем из того, что нам следовало делать?
- Есть ли какой-то конкурент или мировой лидер, на которого мы ориентируемся? Что у него нам следовало бы перенять?
- По каким критериям мы можем судить о качестве своей работы?
- Какая программа обучения необходима нашим сотрудникам?
- Какие требования, скорее всего, могут возникнуть у клиентов завтра?
- Как можно было бы охарактеризовать существующую организационную культуру?
- Что делает нас уникальной компанией?
- Есть ли у нас проблемы, которые лежат в плоскости морального состояния коллектива?
- Что мы делаем для того, чтобы пробудить в организации творческое начало?
- Как добиться большей заинтересованности сотрудников в работе?
- Что препятствует оптимизации использования имеющихся ресурсов?
- Что представляет собой идеальное рабочее место для вас?
- Кто является идеальным лидером?
- Что такое идеальная компания?
- Что такое идеальный продукт?
- Что представляет собой идеальный работник?
- Что будет представлять собой конкуренция на нашем рынке в будущем?
- На какие общие тренды и тенденции следует обратить внимание особо?
- В чем состоит наше конкурентное преимущество?
- Какие бы три решения вы бы приняли в первый день, если бы вас назначили генеральным директором компании?
Источник многих из этих вопросов: Зильберман, М. 2007. Консалтинг: методы и технологии. «Питер».
Как вы видите, все эти вопросы направлены на то, чтобы выявить, что конкретно компания могла бы начать делать иначе. Именно такова природа подлинных, действенных, а не умозрительных возможностей. Задавая эти и подобные вопросы, необходимо внимательно записывать все, что человек будет упоминать — независимо от уровня «сырости» и неготовности идеи. Это — «руда», из которую будет далее «коваться» стратегия компании.
