MBO, или управление по целям не помогает, но вредит развитию вашей компании.
Мы уже упоминали в наших заметках, что передовые специалисты вовсю «хоронят» вездесущий и сверхпопулярный показатель клиентской лояльности NPS (net promoter score, «нетто-число рекомендателей»). Вместе с тем, проблема не просто с данным конкретным показателем, но с самой практикой управления по показателям в принципе. В одном из последних номеров Harvard Business Review американские авторы Майкл Харрис и Билл Тейлер пишут об «эффекте суррогации», или «затмевания цели цифрами» и ставят вопрос — а не подрывает ли управление по показателям позиции вашей компании на рынке?
Ссылка: https://hbr-russia.ru/management/strategiya/812364
Цель слишком абстрактна, поэтому компании формируют конкретные цифровые показатели — и сотрудники начинают их достигать превратными по отношению к изначальной цели средствами, утверждают американские специалисты.
Вчера клиент рассказал о том, что сколько их компания ни вводила различные «опережающие индикаторы» для управления продажами — количество звонков, встреч, предложений и т. п. — все это превращалось в то, что люди начинали вовсю «строгать» эти показатели, но ни выручка, ни прибыль при этом заметно не увеличивались. Поэтому компания просто вернулась к стандартным полученным выручке и марже и на этом успокоилась.
Но и показателями не ограничивается проблема. Даже и сама цель, цель как таковая — уже «зашоривает» человека. Цель есть силос. Как только появляется цель, человек «слепнет» ко всему тому, что его к этой цели не ведет. Цели сужают фокус приложения усилий сотрудников, могут приводить их к излишне рискованному и неэтичному поведению, а также разрушают взаимопомощь и командную работу в коллективе. Вдобавок ко всему прочему — как будто уже вышеперечисленного недостаточно — установление внешних целей глушит собственную внутреннюю мотивацию сотрудников к деятельности.
В прошлом году общались с директором по развитию одной компании — они с гордостью рассказывают о том, что внедрили MBO, management by objectives, т. е. «управление по целям». Регулярно проводят беседы с каждым членом коллектива и совместно устанавливают цели на следующий месяц. Вроде бы, крайне похвальная практика. Вместе с тем, эти же самые сотрудники отмахиваются от любых намеков на общекомандное, общекорпоративное развитие, но хотят только «работу работать», выполнять свои поставленные задачи, не поднимая головы. «Стратегия? Развитие?, — выгоняют они за дверь директора по развитию. — Не пудрите мне голову: у меня работы невпроворот. Я займусь стратегией, может быть, через восемь лет».
Вот так ведут себя сотрудники компаний с четкими установленными целями. Они с остервенением отмахиваются от всего того, что не вписывается в их концепцию.
Мы в своей практике в РКГ «Стратегии устойчивого развития» пришли к выводу, что не просто управление по показателям, но и само управление по целям превратно. С нашей точки зрения, необходимо перейти от управления по целям к управлению по возможностям. Нужно дотошно обсуждать в коллективе не путь дальнейшего движения компании, но ответвления от этого пути — развилки, альтернативы, возможности начать действовать иначе. Именно в этом случае в компаниях начинают происходить чудеса — расцветает инициатива, люди без всякой внешней мотивации и побуждений начинают осваивать целину, и происходят никем не предусмотренные прорывы в деятельности. Развитием человека (и организации) руководит вовсе не цель, но осознание наличия альтернатив.
Алексей Пан
