Многие десятилетия мыслители и практики бизнеса со всего мира охотятся за истоками конкурентного преимущества. Мыслители хотят понять, в чем природа этих истоков; практики — как овладеть этими истоками, чтобы пожинать результирующие конкурентные преимущества.
Есть известная точка зрения, которая гласит о том, что конкурентное преимущество зиждется в тех редких и ценных ресурсах, которыми обладает компания (нефтяные скважины, уникальные технологии, «административный ресурс» и т. п.). Компании, обладающие редкими ресурсами, имеют и конкурентное преимущество и соответственно выигрывают на рынке. Компании без редких ресурсов конкурентного преимущества не имеют и потому проигрывают.
В этом и заключается так называемый «ресурсный» подход к стратегии, который на текущий день является «передним краем» развития как теории, так и практики стратегического менеджмента.
Проблема ресурсного подхода в том, что он мало что объясняет. Ведь ресурсы рождаются не в организациях: источником практически всех ресурсов для любой организации является внешняя среда! Так почему же организации отличаются друг от друга своим ресурсным наполнением, если они все «берут» ресурсы из одного и того же места — из внешней среды? Значит, истоки различий между организациями, истоки конкурентных преимуществ заключаются вовсе не в наличии, либо отсутствии ресурсов. Наоборот, наличие, либо отсутствие ресурсов есть следствие различий между организациями, следствие наличия или отсутствия конкурентных преимуществ. Конкурентоспособность компании состоит не в самих ресурсах — но в способности «обратиться» за теми или иными ресурсами во внешнюю среду и «взять» их оттуда. Дело состоит в нашем знании или незнании о том, где и как «добыть» те или иные ресурсы из внешней среды.
В данном положении заключается так называемый «знаниевый» подход к стратегии как высшая форма развития ресурсной школы. Конкурентное преимущество компании, говорит «знаниевый» подход, состоит в «ноу-хау», в способности извлечь ресурсы из внешней среды. Дело в «секрете фирмы», в уникальном знании, или, если сказать более «бухгалтерским» языком, в интеллектуальной собственности (нематериальных активах). Материальные ресурсы могут достаточно легко приходить в компанию и уходить из нее, но интеллектуальная собственность (нематериальные активы) гораздо более устойчива, и именно она является источником в том числе и материальных ресурсов.
Итак, как же будет выглядеть стратегия компании, если предположить, что основой конкурентных преимуществ в современном мире является интеллектуальная собственность?
Давайте выделим виды интеллектуальной собственности.
Существует внешняя интеллектуальная собственность компании:
- бренды,
- позиционирование,
- репутация,
- статьи,
- книги,
- мероприятия,
- аудио- и видео-контент,
- программное обеспечение,
- сайты/блоги/подкасты.
Существует внутренняя интеллектуальная собственность компании:
- бизнес-процессы,
- стандарты,
- технологии,
- патенты,
- ноу-хау,
- секретные формулы,
- массивы данных,
- корпоративная культура,
- системы управления.
Стратегия компании — при «знаниевом» подходе — будет состоять в накоплении и развитии данных видов интеллектуальной собственности.
Приобретать оборудование, покупать и строить недвижимость — это второсортные стратегии в современном мире. Сегодня целесообразно приобретать и разрабатывать различные формы интеллектуальной собственности. Именно она лежит в центре современных бизнес-моделей.
Особой формой интеллектуальной собственности являются платформы. Компания Uber не владеет автомобилями и не содержит водителей в штате. Компания Uber владеет платформой, на которой присутствуют водители с автомобилями и их клиенты.
Многие наши клиенты в настоящее время разрабатывают и выводят «в свет» собственные платформы — электронные площадки для транзакций пользователей между собой.
Какую интеллектуальную собственность вы накапливаете и разрабатываете в своем бизнесе? Какие электронные платформы вы проектируете и выводите на рынок?
Алексей Пан
