Сегодня большинство российских компаний проводят стратегические сессии — по нашей оценке таких компаний около 80%. Практически мы имеем сегодня на руках такую ситуацию, что стратегическая сессия превратилась в де-факто стандарт принятия важнейших решений в российском бизнесе. Однако подавляющее большинство компаний проводят эти потенциально прорывные для компании мероприятия из рук вон плохо, растрачивают потенциал этих встреч попусту. В сегодняшней заметке хотелось подчеркнуть ряд таких ошибок — «болезней» стратегических сессий — в надежде на то, что, если и когда вы приметесь проводить стратегическую сессию в своей компании, чтобы вы смогли предотвратить наиболее вопиющие из них.
Итак, стратегические сессии, в том виде, в котором они проводятся в большинстве российских компаний сейчас, страдают от следующих видов деградации:
Первая болезнь стратегических сессий — это их нивелирование до обычного бюджетного процесса. Совещания, на которых должна обсуждаться стратегия, превращаются в обычное годовое бюджетное планирование, в прямолинейное установление планов на следующий период, в простую экстраполяцию существующих трендов в будущее. Собрались, обсудили показатели за предыдущий период, умножили их на 10–15% для следующего периода, похлопали, разошлись. Назвали почему-то все это стратегической сессии. В данном случае не принимается никаких инновационных решений, но просто эксплуатируется уже имеющийся расклад и состав сил.
Вторая болезнь стратегических сессий — они превращаются в выяснение отношений между отделами. Часто разговоры о стратегии сводится к выискиванию проблем и взаимным обвинениям. Разговор ведется практически исключительно в негативном ключе, как это и предписано «проблемным подходом». Перемываются косточки друг другу, идут скандалы, иногда слезы, все друг перед другом оказываются виноваты — подразделения друг перед другом, руководство перед сотрудниками, сотрудники перед руководством — «а воз и поныне там».
Третья болезнь стратегических сессий — «заезженность формата». Когда раз за разом используется одна и та же процедура работы, то она наскучивает приедается, теряется инновационность, креативность обсуждения, иссякает поток свежих идей. У нас есть клиент: компания существует уже 11 лет на рынке, и уже 11-ый раз подряд проводит уже 11-ю стратегическую сессию. Поначалу, в первые разы, в первые годы, стратегическая сессия несла новое, приводила к принятию инновационных решений. На 11-й год это мероприятие превратилось в еще одну бюрократическую процедуру. Люди понуро к ней готовятся, ничего от нее не ожидая.
Четвертая болезнь стратегических сессий — это так называемый фасилитационный подход к стратегической сессии. В это случае разговор о стратегии остается поверхностным, неглубоким, несерьезным, решения на выходе получаются некачественные. Объявляется стратегическая сессия, собирается группа, приезжает массовик-затейник и почти без подготовки организует «игру в кораблики». Люди хорошо проводят время, отдыхают и развлекаются, но реальный долговременный итог от подобных мероприятий стремится к нулю.
Наконец, пятая болезнь стратегических сессий, которую мы наблюдаем время от времени — это «функциональная предвзятость», «функциональная асимметричность» этих мероприятий. В данном случае стратегические сессии по тем или иным причинам начинаются восприниматься компаниями не как межфункциональные и общекорпоративные, но как направленные на достижение профессиональных результатов конкретно той или иной функции в компании, того или иного подразделения. Например, иногда проводятся стратегические сессии с ярко выраженной коммерческой ориентированностью: это событие воспринимается как событие коммерсантов и для коммерсантов, и обсуждаемые в его рамках идеи в основном носят коммерческий характер и ориентированы на повышение продаж. Или наоборот, бывают стратегические сессии с ярко выраженной техническим фокусом. При этом данное мероприятие воспринимается в основном как проектно-конструкторское совещание, нацеленное на выработку новых технических решений, созданию новых продуктов. «Функциональная ориентированность» стратегических сессий «купирует» возможности, заранее цензурирует разговор, отдает предпочтение второстепенному в ущерб главному и стратегическому.
Все эти перечисленные «болезни» приводят к тому, что потенциал стратегической сессии в обеспечении кратного развития компании радикально недоиспользуется, стратегии, формулируемые на выходе этих мероприятий получаются «увечные», неэффективные, усилия компаний и их сотрудников, посвященные подготовке и проведению этих мероприятий, пропадают даром или почти даром.
Решением является отказ от традиционных подходов к стратегической сессии и подход к ней как к жесткой технологии, как к еще одному «производственному процессу («продукцией» которого являются высокоприбыльные идеи о развитии бизнеса). Предлагаем вам рассмотреть и примерить на себя следующее авторского определение стратегической сессии, предложенное Евгением Печёриным:
Стратегическая сессия — это формализованное, подготовленное, одно-, двух- или трехдневное совещание высшего руководства и ключевых сотрудников компании по поводу судьбоносных решений для компании в отношении рынков, клиентов, партнёров, направлений развития, в целом бизнес-модели.
Итогом стратегической сессии является одна или несколько гипотез об очередном этапе развития компании, нацеленном на изменение раскладки конкурентных сил в отрасли.
Соответствуют ли те «разговоры о стратегии», которые имеют место в вашей компании, приведенному определению? Если соответствуют, у вас есть все шансы на стратегический успех. Если нет, ваши шансы на успех заметно ниже, а шансы на то, чтобы подхватить одну из перечисленных выше болезней, наоборот повышаются.
Алексей Пан
