Вы директор по развитию? Значит, нижеследующие вопросы предназначены для вас. Вы не директор по развитию? Если так, то есть ли в вашей компании директор по развитию? В этом случае, задайте нижеследующие вопросы этому человеку, и послушайте, что он вам ответит! Если же в вашей компании нет директора по развитию, то поздравляю вас, значит, этот человек вы, как бы ни называлась ваша роль официально!
Уже очень скоро в ряде городов России мы проведем серию практических семинаров «Директор по развитию: прокачиваем специальные навыки». Сегодня хотелось бы в качестве небольшого «тизера», или «затравки», задать в вашу сторону, уважаемые директора по развитию, ряд непростых, но зато развивающих вопросов.
1) Какую долю времени вы и ваша команда уделяете «важному несрочному»?
«Тушите» ли вы непрерывно «пожары», или у вас выделен управленческий, временной, психологический ресурс на упреждающее управление ситуацией, на поиск и закладывание новых порядков вещей? Вы непрерывно реагируете на происходящее, живя в режиме «не успел сделать одно, как тут же не успел сделать другое»? Или у вас и у вашей команды есть пространство для обучения, для размышления, для придумывания и воплощения нового — того нового, которое станет актуальным лишь через некоторое время и не требуется непосредственно для «латания дыр» в той ситуации, в которой вы находитесь сейчас?
Стивен Кови пишет, что если мы будем делать лишь «важное срочное», то мы никогда не защитим диссертацию, не вырастим дерево, не вырастим другого человека. А моя мама, вообще одиозным образом утверждает, что срочное в принципе не может быть важным: ведь срочное по определению есть недолговечная ценность, срочное — скоропортящийся товар.
2) Насколько вовлечены люди в процесс выработки важнейших решений?
Кто входит в состав участников процесса принятия решений, процесса стратегического планирования в вашей компании? Это два-три человека? Или двадцать-тридцать? Задаете ли вы вопросы своим людям, слушаете ли и принимаете ли во внимание их ответы? Проводите ли вы стратегические сессии, или решаете все за закрытыми дверями?
Проблема узкого, или, по меткому выражению нашего председателя профессора Сазановича, «закуткового» принятия решений — это низкое качество решений, «мертворожденные», слабые стратегии на выходе. Если люди не участвуют в выработке и принятии решений, резко падают шансы на то, что они будут с героическим рвением их реализовывать. Если вы как директор по развитию сделаете всего одну-единственную вещь, то сделайте следующее — допустите людей к обсуждению важнейших принимаемых решений, подготовьте и проведите стратегическую сессию. Если правильно организовать этот процесс, вы будете поражены результатами — тем «эффектом Тома Сойера», «эффектом выполненной задачи», который вы получите от своих людей.
3) Где вы будете играть, и как вы будете выигрывать?
Есть ли у вас понимание, «где вы будете играть», и «как вы будете выигрывать»? Где: на каких рынках, в каких сегментах, с какими продуктами, с использованием каких каналов? Как: с помощью каких конкурентных преимуществ, «фишек», приемов и технологий?
Есть ли у вас понимание, по какой причине клиенты действительно покупают ваш продукт или услугу? Знаете ли вы, как эта действительная причина, стоящая за принятием клиентом решения в вашу пользу, будет меняться со временем? Знаете ли вы, какие «мышцы» вам как компании необходимо развивать, чтобы получить преимущество в меняющейся среде? Зафиксировано ли это понимание на бумаге? Есть ли в вашей компании согласованный документ под названием «Стратегия»?
4) Насколько ритмично воплощаются новые «привычки» в вашей организационной структуре?
Насколько вы довольны качеством проектного управления в вашей компании? Работает ли у вас «аджайл» — доски, встречи, карточки, пятиминутки? У многих ли сотрудников есть сертификат PMP? Регулярно ли осуществляется работа по проектам развития, или только отдельными вспышками, отдельными напряжениями сил?
«Матрица имеет тебя», — говорится в культовом фильме. Не совсем так. Отсутствие матрицы имеет тебя! То есть, отсутствие матричной организационной структуры. Дело в том, что иерархическая организационная структура поглощает, извращает и сводит на нет проекты развития. Для того, чтобы компания эффективно воплощала в жизнь новое, новые организационные привычки, компании нужна «параллельная» проектная организационная структура, «накладывающаяся» на традиционную иерархическую структуру — отдельный управленческий контур, в пределах которого действуют совершенно другие правила.
5) Что вы начнете делать иначе — прямо здесь и сейчас?
Игорь Рыбаков, основатель компании «Технониколь», выступая недавно на «Острове» во Владивостоке, сказал следующее. Секрет развития состоит в том, чтобы совершать действия, с одной стороны, «нелогичные для других», а, с другой стороны, «нетипичные для вас». Логичность наших действий и типичность наших действий — это формы удушающего общественного контроля над нами, и эти формы не дают нам творить новое.
Мы лишь добавим, что эти действия необходимо совершать каждый день. Аскеза директора по развитию состоит в том, что он никого не ждет, он сам инициативно живет добродетельной жизнью, он сам инициативно совершает нелогичные и нетипичные поступки. Аскеза директора по развитию состоит в ежедневных действиях, в ежедневных инновациях.
Не спрашивайте, что компания может сделать для вас. Спросите, что вы можете сделать для компании. Прямо здесь и сейчас. Прямо сегодня, прямо завтра, прямо послезавтра. Создайте себе график этих нелогичных и нетипичных действий — и следуйте ему. Это и есть ваша платформа для развития. «Твоя возможность — это ты сам».
6) Какие поисковые, исследовательские инициативы вы реализуете?
В России есть родовая предрасположенность к проектам, а не к экспериментам, говорит профессор Сазанович. Мы слишком рационалистическая, неэмпирическая культура, мы считаем, что ответы на все вопросы уже есть — и нужно «просто трясти», просто выполнять заранее понятные действия. Любые инициативы мы превращаем в «график Гантта» и затем с упорством, достойным лучшего применения, втискиваем себя в это прокрустово ложе.
Необходим сдвиг к «венчурному» ведению бизнеса, подчеркнул цифровой спецпредставитель президента Дмитрий Песков на конференции во Владивостоке. Речь не о маркетинговых исследованиях, вернее, далеко не только о маркетинговых исследованиях. Речь о том, что весь бизнес необходимо вести немного в «стартап»-режиме. Необходимо признать, что мы не знаем всего, дать себе право на ошибку, и начать систематически «делать много маленьких ошибок, чтобы предотвратить одну большую», как это формулирует наш клиент Игорь Седов.
7) Что произойдет с вашим бизнесом, если вы уйдете в отпуск на два месяца и отключите телефон?
Не на спичечных ли ногах вы стоите, пытаясь играть мускулами? Какова не просто эффективность, но «зрелость» ваших ключевых бизнес-процессов — по системе CMMI, или по системе PMMI Майкла Хаммера? Есть ли у вас понимание этого?
Иностранная делегация приехала в Оксфордский университет и не нашла ректора на месте. Искали-искали, наконец нашли его — в саду, с книгой в руках. «Что же это вы здесь читаете?», — воскликнула делегация, — «И кто же управляет в это время университетом?». «Я читаю сонеты Шекспира», — ответил ректор, — «А университетом управляют традиции».
Насколько незаменима личность в вашем бизнесе? Может ли бизнес работать и развиваться, даже если вы будете просиживать часами в саду, читая средневековую поэзию? Что произойдет с вашим бизнесом, если вы уйдете в отпуск на два месяца и отключите телефон?
8) Какие человеческие эмоции вы питаете производимым вами контентом в интернете?
Рассказываете ли вы берущие людей за душу истории? Кормите ли вы человеческие эмоции и переживания тем повествованием, которое вы формируете в интернете? Сторителлинг пришел на смену маркетинга, «фабрика по производству контента» пришла на смену рекламе. Насколько вы «в тренде» по данной фундаментальной инновации?
Самое главное в интернете — это не то, что там написано другими людьми. Самое главное в интернете — это то, что вы туда пишете. Да-да, именно вы, конкретно вы — читающий данные слова. Перестаньте думать, что маркетинг есть обязанность маркетинга, а вы занимаетесь чем-то другим. Каждый из нас оставляет непрерывный след в интернете. Пора взять эту информацию под контроль. Лично вы каждый день должны производить контент — и контент, не просто отвечающий на рациональные вопросы вашей клиентской аудитории, но отражающий эмоциональные чаяния вашей аудитории.
Никто не сделает этого за вас. Не скидывайте эту задачу на маркетологов и копирайтеров: она слишком важна. Любить своего ребенка должны вы сами, не перепоручайте его любить чужому дяде.
9) Кто у вас отвечает за большие данные, блокчейн и искусственный интеллект, и есть ли у вас цифровая стратегия развития?
Анализ данных, технологии распределенного ведения записей (блокчейн) и алгоритмы искусственного интеллекта — это большая тройка технологий, формирующая новую экономическую реальность. Они входят в «базовый технологический пакет», сформулированный Национальной технологической инициативой. Именно они переделывают мир. Каменный век вот-вот закончится, и вот-вот начнется железный век. Кто в вашей компании отвечает за развитие вашей бизнес-модели с задействованием этих технологий? Если нет такого человека, значит этот человек вы. Что конкретно вы делаете, чтобы ваша компания встроилась в новый общественный уклад, а не осталась на обочине? Как конкретно вы «слезаете с лошади» и «пересаживаетесь на автомобиль»?
10) Создаете ли вы саморазвивающуюся систему, засасывающую таланты?
Ставите ли вы амбициозные задачи перед своими людьми? Когда талантливые сотрудники покидают компании и уходят в новые пространства развития, как правило, они это делают не ради более высокого материального вознаграждения — но ради более высоких и сложных задач.
Чтобы обеспечить развитие бизнеса, необходимо запускать и поддерживать «вихри», говорит Игорь Рыбаков. Необходимо создавать основу для самоорганизующейся силы людей. Обеспечиваете ли вы «лестницу задач» для своих талантливых сотрудников? Как вы добиваетесь того, чтобы люди не могли заскучать у вас, но непрерывно и ежечасно стремились быть лучше, чем они есть?
11) Растите ли вы себе замену?
Знаете ли вы, как найти потенциального директора по развитию — как определить предрасположенного к этой «болезни» из числа тех, с кем вы сталкиваетесь в компании? Есть ли у вас пара-тройка кандидатов, которых вы воспитываете на роль директора по развитию? Возможно, главная задача директора по развитию — это взрастить нового директора по развитию.
* * *
Зарегистрируйтесь на целодневный практический курс Евгения Печёрина «Директор по развитию: прокачиваем специальные навыки» в Челябинске (15.08), Екатеринбурге (16.08), Тюмени (17.08), Уфе (22.08), Самаре (23.08), Москве (24.08) на сайте стратегическаясессия.рф (слева в графе «Календарь событий»).
