Профессор А. Н. Сазанович
«Заметки и размышления о стратегии»
В предшествующих заметках, которым были посвящены подразделы 1.1, 1.2 и 1.3, мы очень аккуратно, весьма обстоятельно и терпеливо рассматривали главные исходные признаки, выделяющие и ограничивающие стратегию в особый специальный объект и продукт управленческой деятельности. И эти ранее пунктуально отмеченные признаки стратегии могут быть отнесены к её самым утробным критериям, критериям верхнего (смыслового) уровня (стратегии по смыслу). И это было важно, потому что, если делаются частности, но не видится их общий объединяющий и придающий всему этому особую глубину смысл; то точно твориться бессмыслица, то есть реализуется чепуха.
В частности, было аргументированно показано:
- Почему люди, (часто «вообще и никак») не руководствуясь определением стратегии, а просто, «творя её по наитию», чаще всего попадают вместо стратегии «пальцем в небо», растрачивая по-пустому дорогие деньги инвестора;
- Почему эти горе разработчики обманчиво принимают за стратегию лишь только куркузую тактику, искренне веря, что это и есть уже стратегия (далее на этом шаге блаженно и самодовольно успокаиваются), а судьба их инвесторам за это затем безжалостно по лицу плётками хлещет и больно до крови (банкротствами) мстит;
- Почему не может быть стратегии, если для компании предварительно не были найдены новые рынки;
- Почему в стратегии требуется, не только квалифицированная рутина, но и «зерно творческого разворота»;
- Наконец, почему условие ежедневной изменчивости мира и требование к текущей гибкости компании ни коем образом не вступают в противоречие с неистовой настойчивостью по достижению ею долговременных целей, и другое.
При этом последовательное рассмотрение отмеченных выше положений по стратегии уже, видимо, подтолкнуло внимательного и вдумчивого читателя к мысли о том, что все эти подразделы в конечном итоге направлены на достижение одной общей прагматической цели: подготовить достаточное количество частностей, без охвата которых, нельзя представить верное ТЗ (техническое задание) на разработку стратегии и далее не пожалеть соответственно о бесполезно невпопад содеянном.
Однако, прежде чем на следующем этапе формировать желательные рамки неошибочного ТЗ на разработку стратегию как главного практически значимого стартового продукта при исследовании, выборе и просчёте будущей стратегии, необходимо рассмотреть ещё три предваряющих вопроса. Это —
- 1) выявление и пояснение прямой экономической пользы от разработки стратегии, которая идёт поверх, чем только рост соответствующих традиционных и привычных NPV и PI; далее —
- 2) определение рубежа достаточности прироста денег, ради которых в сущности и пишется, и затевается стратегия. По-другому — нужна фиксация критерия минимального приемлемого приращения финансового результата в случае реализации разработанной стратегии, который ещё как-то мог бы устроить инвестора (или владельца) и который становился бы соответствующим минимальным обязательством для разработчика, а также его главным обещаемым инвестору финансовым KPI; и наконец, необходимо рассмотреть —
- 3) полную структуру достаточного числа взаимосвязанных пространств, в которых следует разрабатывать цели стратегии, чтобы всего и вовремя хватило, когда её начнут реализовывать, и чтобы стратегия так и не осталась тщетной мечтой и пустыми фантазиями, сойдя на нет, на очередном шаге её претворения в жизнь.
При этом первые два вопроса мы рассмотрим в этом же подразделе заметок. Ответ же на завершающий вопрос этого списка будет рассмотрен в последующем подразделе этих заметок. И уже затем станет возможным перейти к итоговому подразделу, посвящённому тому, как писать ТЗ на стратегию и из чего обязательного оно должно состоять, иначе чревато.
1.
Почему стратегия даёт неоспоримый дополнительный экономический эффект
Итак: в чём же должна состоять прямая экономическая выгода от разработки стратегии, идущая поверх традиционных финансовых результатов, и которая и является главным мотивом и причиной искренней неистовой тяги к разработке стратегии? Ведь, если мы ясно не видим этой выгоды, то и одержимой страсти к её разработке как таковой возникнуть не может. Не откуда ей возникнуть! А разрабатывать стратегию только потому, что её принято всем разрабатывать — это не мотив — это уродство и убогость неполноценных живых существ.
Ранее мы уже указывали, что первый мощный мотив разработки стратегии состоит в боязни «потерять имеющееся»: все «фирмы растут или вверх, или вон». Поэтому стратегии чаще начинают разрабатывать не в силу погони в сторону новых более щедрых денег, а в силу надвигающейся неизбежности (а затем и подступающего страха) потерять разом всё, что уже имеется и было накоплено. Другой вопрос, что некоторые инвесторы этого обстоятельства могут и не видеть до тех самых пор, «пока финансы уже окончательно не начнут петь романсы». Но прозорливые руководители и инвесторы симптомы и предвестники таких обстоятельств имеют возможность предвидеть и разглядеть заранее. Или ещё точнее, они обязаны знать, что такое точно настанет и его не следует ждать (а надо уже начинать шевелиться загодя). Такой «мотив развития» уместно назвать «избежать надвигающееся негативное».
Однако рядом присутствует и другой мотив развития — «успеть перехватить позитивное».
Все люди и все компании в конечном итоге желали бы быть успешными. Но успешен тот, кто знает самый короткий путь к успеху. Однако во все времена самым коротким путём всегда была — прямая. Ни какая «ломаная» или «извилистая» также быстро к намеченной точке не ведёт. Но для того, чтобы в материальном и социальном мире прокинуть прямую нужно в начале увидеть заветную точку на горизонте. Если такой точки нет, то прокинуть прямую просто не к чему. Причём чем дальше мы увидим эту заветную точку, тем и путь наш всё дальше будет прямее.
«Человек, видящий цель, к цели идёт прямее, а значит — быстрее». И значит с меньшими затратами. Почему догоняющая (но конечно волевая) экономика (некоторой страны) движется, как правило, быстрее впереди идущей? Почему хищник (волк), так быстро настигает жертву (зайца)!? — Ведь любое травоядное бегает быстрее хищника. Более того, как указывают биологи, оно ещё и способно дольше, чем хищник, держать эту высокую скорость. Более того, у неё на старте была ещё и фора. А победа достаётся, тем не менее, именно хищнику. Потому, что травоядное бежит петляя, а хищник несётся напрямик. Кроме того, в каждом очередном шаге убегающего травоядного нет уверенности в том: туда ли родимое в очередной раз оно поставило свою ногу. А неуверенность в поступи снижает темп общего движения травоядного и парализует силу его настроя и духа. А вот у хищника неуверенности «в правоте его дела» и упадничества в настроении — нет, он точно знает, что движется по верной траектории.
В экономическом плане компания, видящая цель и идущая к ней прямее, достигает, как минимум, четыре дополнительных эффекта, экономящих деньги: 1) прямой эффект директ-костинга — она просто не несёт издержки на «лишние, безпрокие и пустые действия» (по-японски — она не делает многочисленных «мура»); 2) эффект сокращения срока проекта — если компания сделала быстрее, то она за это «ужатое» время, как минимум, просто успевает далее меньше выплатить расходов-фиксед и соответствующих процентов по кредитам; 3) эффект силы духа — упадническое (дезориентированное) настроение персонала не способствует его высокой производительности труда; и напротив, — уверенность в правоте своего дела придаёт людям окрылённость и желание действовать уже не за мотивацию, а в силу одержимости и страсти (как высшей формы мобилизации человеческих сил, причём, не за деньги, а только за славу); и наконец — 4) эффект консолидированности системы, а не разрозненных «разнотыковых» действий её частей, распрей и взаимных несогласий между людьми (что тоже по-японски, есть «мура»). Только единая цель позволяет реализовать краеугольный системный принцип управления: «весь коллектив как один человек» двинулся согласованно и сплочённо в нужном направлении.
Исследования показывают (например, выполненные Дж. Коллинзом), что фирмы управляемые на основе стратегии (но в указанном выше смысле) имеют доходность на вложенный в них капитал в разы превосходящую этот показатель у других (в общем то тоже успешных) компаний тех же отраслей. Вот эта разница как раз и образуется в конечном итоге той добавкой, которую получают такие фирмы к традиционно посчитанным финансистами на старте стратегических проектов NPV и PI.
А главный рычаг и «решающее место для сосредоточения усилий» к обеспечению этого роста NPV состоит всего лишь в руководстве правилом и девизом: «человек (и компания), видящие цель, к цели идут прямее, а значит — быстрее, и экономнее»!
2.
Критерий достаточности прироста денег, ради которого только и стоит писать и оплачивать стратегию
(Продолжение следует)
Александр Сазанович
Об авторе
Александр Николаевич Сазанович — председатель совета директоров российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития», руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС, д. т. н., профессор
